Văn hóa số là "nguồn gen" giúp ngân hàng đi đường dài

Phóng viên: Ngành Ngân hàng Việt Nam được đánh giá là một trong những ngành chuyển đổi số mạnh mẽ nhất không chỉ trong nước mà cả khu vực. Trong bối cảnh đó, văn hóa số có ý nghĩa như thế nào thưa ông?

Ông Lê Quang Vũ: Ở góc nhìn của tôi, ngân hàng không thiếu công nghệ, mà đang thiếu một “hệ điều hành văn hóa” đủ mạnh để vận hành công nghệ đó một cách bền vững.

Trong vài năm gần đây, ngành Ngân hàng Việt Nam đã đi rất nhanh trong chuyển đổi số: từ mobile banking, dữ liệu lớn, AI cho tới các mô hình hợp tác với fintech. Nhưng thực tế cho thấy, cùng một công nghệ, có ngân hàng bứt phá rất nhanh, có ngân hàng lại triển khai chậm, hiệu quả thấp hoặc tạo thêm gánh nặng vận hành. Sự khác biệt đó không nằm ở hệ thống, mà nằm ở văn hóa số.

Văn hóa số, với tôi, không phải là “làm quen công nghệ”, mà là thay đổi cách ngân hàng tư duy, ra quyết định và hành động trong một môi trường biến động liên tục. Khi khách hàng ngày càng phân mảnh, kỳ vọng ngày càng cao và trung thành ngày càng thấp, văn hóa số buộc ngân hàng phải chuyển từ tư duy “có sản phẩm gì thì bán” sang tư duy hiểu sâu khách hàng và thiết kế trải nghiệm dựa trên dữ liệu.

Ở một góc khác, ngành Ngân hàng là lĩnh vực chịu ràng buộc rất lớn bởi quản trị rủi ro và tuân thủ. Trong bối cảnh chính sách và thực tiễn thị trường không phải lúc nào cũng song hành, văn hóa số chính là yếu tố giúp ngân hàng giữ được sự linh hoạt mà không đánh đổi kỷ luật: linh hoạt trong thử nghiệm, trong học hỏi, trong điều chỉnh mô hình; nhưng chặt chẽ hơn trong kiểm soát, đo lường và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Đặc biệt, khi cạnh tranh không chỉ đến từ các ngân hàng khác mà còn từ fintech và các nền tảng công nghệ, lợi thế không còn nằm ở “ai có hệ thống mới hơn”, mà ở ai có đội ngũ dám đổi mới, dám hợp tác và dám học nhanh hơn. Ở đây, văn hóa số đóng vai trò như “nguồn gen” giúp ngân hàng mở ra các hình thức hợp tác mới, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, để tạo ra giá trị nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Tóm lại, nếu coi chuyển đổi số là một cuộc đua, thì công nghệ quyết định tốc độ xuất phát, còn văn hóa số quyết định ngân hàng có đi được đường dài hay không. Trong giai đoạn tới, khi công nghệ ngày càng dễ tiếp cận và đồng dạng, văn hóa số sẽ trở thành yếu tố phân hóa lớn nhất giữa các ngân hàng dẫn dắt và các ngân hàng chỉ dừng lại ở mức số hóa.

Phóng viên: Từ góc độ là chuyên gia hàng đầu về tư vấn văn hóa doanh nghiệp, ông đánh giá như thế nào về mức độ trưởng thành văn hóa số của các ngân hàng Việt Nam hiện nay?

Ông Lê Quang Vũ: Tôi cho rằng, mức độ trưởng thành văn hóa số của các ngân hàng Việt Nam hiện nay đang ở một ngưỡng khá tích cực, nhưng vẫn còn nhiều không gian để phát triển theo chiều sâu.

Theo báo cáo Văn hóa doanh nghiệp và Đổi mới sáng tạo do Blue C và VCCI công bố, mức độ trưởng thành văn hóa của ngành Ngân hàng năm 2025 đạt cấp độ 4/6. Con số này cho thấy nhiều ngân hàng đã có nền tảng văn hóa tương đối rõ ràng và nhất quán. Thực tế triển khai cũng cho thấy, ở những ngân hàng có định hướng chuyển đổi số bài bản, mức độ trưởng thành văn hóa thường nhỉnh hơn mặt bằng chung.

Tuy nhiên, tôi cũng nhận thấy các trụ cột của văn hóa số chưa phát triển đồng đều. Nếu đối chiếu với khung lý thuyết của Diễn đàn Kinh tế Thế giới – gồm Lấy khách hàng làm trung tâm, Đổi mới sáng tạo, Quyết định dựa trên dữ liệu, Hợp tác và Tạo ảnh hưởng bền vững - thì hiện nay, trụ cột được thể hiện rõ nét nhất là Lấy khách hàng làm trung tâm. Điều này phản ánh đúng nỗ lực của các ngân hàng trong việc cải thiện trải nghiệm và cá nhân hóa dịch vụ.

Quyết định dựa trên dữ liệu là trụ cột còn nhiều dư địa để tiếp tục hoàn thiện. Dữ liệu trong ngân hàng đã khá phong phú, nhưng việc khai thác dữ liệu một cách đồng bộ, nhất quán và thực sự trở thành cơ sở chung cho ra quyết định vẫn là một hành trình. Ở nhiều nơi, dữ liệu còn phân tán, chưa đủ “sạch”, chưa đủ “sống” và chưa thật sự dễ tiếp cận đối với các cấp quản lý và đội ngũ tuyến đầu. Từ quan sát cá nhân, tôi cho rằng thách thức của văn hóa số trong giai đoạn tới là làm sao để dữ liệu được sử dụng tốt hơn trong thực tiễn điều hành và kinh doanh.

Nói cách khác, văn hóa số của ngành Ngân hàng Việt Nam đang đi đúng hướng, và chặng đường tiếp theo sẽ là làm sâu hơn, đều hơn, để chuyển từ “có nền tảng” sang “có năng lực nội sinh bền vững”.

Phóng viên: Là lĩnh vực đặc thù về rủi ro, tuân thủ và bảo mật, theo ông, những trụ cột quan trọng nhất khi xây dựng văn hóa số trong đội ngũ cán bộ, nhân viên của ngành Ngân hàng là gì?

Ông Lê Quang Vũ: Cái khó lớn nhất của ngành Ngân hàng khi xây dựng văn hóa số là phải liên tục đổi mới trong một môi trường mà sai sót gần như không được phép xảy ra. Rủi ro, tuân thủ và bảo mật vừa là yêu cầu bắt buộc, vừa dễ tạo ra tâm thế thận trọng, dè dặt trước cái mới trong đội ngũ.

Trong bối cảnh đó, các trụ cột văn hóa số như lấy khách hàng làm trung tâm, đổi mới sáng tạo, ra quyết định dựa trên dữ liệu, hợp tác và tạo ảnh hưởng bền vững vẫn là định hướng đúng. Tuy nhiên, với ngân hàng, những trụ cột này chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành các định hướng hành vi rõ ràng cho cán bộ, nhân viên.

Chẳng hạn, lấy khách hàng làm trung tâm không chỉ là cải thiện trải nghiệm, mà là khuyến khích cán bộ chủ động hiểu khách hàng sâu hơn và nhìn rủi ro từ góc độ khách hàng. Đổi mới sáng tạo không đồng nghĩa với mạo hiểm, mà là dám đề xuất cải tiến trong những khung an toàn đã được xác lập. Quyết định dựa trên dữ liệu cần trở thành thói quen trong trao đổi và phản biện, thay cho cảm tính hay kinh nghiệm đơn lẻ.

Tương tự, hợp tác cần được thể hiện bằng hành vi phối hợp liên chức năng như một chuẩn mực công việc, còn tạo ảnh hưởng bền vững gắn với ý thức trách nhiệm dài hạn đối với an toàn hệ thống, niềm tin của khách hàng và uy tín của tổ chức.

Ở góc độ đó, xây dựng văn hóa số trong ngân hàng không chỉ là xác định đúng các trụ cột, mà là làm rõ tổ chức đang đề cao hành vi nào trong môi trường số, và mong đợi mỗi cán bộ sẽ hành xử ra sao trước đổi mới, rủi ro và trách nhiệm.

Phóng viên: Với kinh nghiệm triển khai nhiều dự án văn hóa - chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam, ông có đề xuất mô hình hoặc bộ nguyên tắc cốt lõi nào giúp các ngân hàng xây dựng văn hóa số mạnh, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và nâng cao năng lực cạnh tranh?

Ông Lê Quang Vũ: Từ kinh nghiệm triển khai các dự án văn hóa và chiến lược tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, tôi cho rằng các ngân hàng không nhất thiết phải tìm một “mô hình mới”, mà cần nhất quán với một số nguyên tắc cốt lõi trong cách tổ chức vận hành và dẫn dắt con người trong môi trường số.

Ở cấp độ tổ chức, điều quan trọng trước hết là tạo ra một môi trường khuyến khích học hỏi và đổi mới có định hướng. Văn hóa số chỉ có thể phát triển khi tổ chức thực sự tạo điều kiện cho việc ứng dụng công nghệ, sử dụng dữ liệu trong ra quyết định, và sẵn sàng rà soát, điều chỉnh những cách làm cũ không còn phù hợp. Bên cạnh đó, việc mở rộng hợp tác - cả trong nội bộ lẫn với các đối tác bên ngoài - là một năng lực ngày càng quan trọng để tạo ra giá trị mới trong bối cảnh cạnh tranh số.

Song song với đó, các ngân hàng cần xác lập những “luật chơi” rõ ràng cho môi trường số: từ các tài liệu chính thống về văn hóa số, đạo đức và quy tắc ứng xử, cho tới những chương trình hành động cụ thể. Những khung định hướng này giúp văn hóa số không dừng ở khẩu hiệu, mà thực sự hỗ trợ cho chuyển đổi số theo các mục tiêu ưu tiên của từng giai đoạn.

Ở cấp độ cá nhân, nền tảng của văn hóa số vẫn là nhận thức và hành vi hằng ngày của mỗi cán bộ, nhân viên. Việc hiểu đúng về chuyển đổi số, về vai trò của dữ liệu, công nghệ và hợp tác liên chức năng sẽ quyết định cách mỗi người hành động trước cái mới. Trong đó, vai trò nêu gương của lãnh đạo, đặc biệt ở cấp cao nhất, có ý nghĩa then chốt. Khi lãnh đạo sẵn sàng thay đổi cách ra quyết định, cách sử dụng dữ liệu và cách làm việc trong môi trường số, thông điệp về văn hóa số sẽ trở nên thuyết phục và lan tỏa hơn rất nhiều.

Theo tôi, xây dựng văn hóa số trong ngân hàng là một hành trình tích lũy, nơi tổ chức và con người cùng thay đổi, từng bước, nhưng nhất quán. Chính sự nhất quán đó sẽ tạo nền tảng để đổi mới sáng tạo và năng lực cạnh tranh được nâng lên một cách bền vững.

Phóng viên: Nhìn về giai đoạn 2026-2030, ông dự báo những xu hướng văn hóa số nào sẽ định hình ngành Ngân hàng? Và theo ông, đâu là năng lực văn hóa cần ưu tiên đầu tư ngay từ bây giờ để ngành Ngân hàng chuyển đổi số bền vững?

Nhìn về giai đoạn 2026-2030, theo tôi, chuyển đổi số của ngành Ngân hàng sẽ diễn ra trong bối cảnh tăng trưởng nhanh nhưng cạnh tranh nhân lực và năng lực thực thi ngày càng gay gắt. Điều này sẽ làm nổi lên một số xu hướng văn hóa số rất rõ.

Thứ nhất, cạnh tranh về nhân tài công nghệ số sẽ trở thành cạnh tranh về văn hóa. Khi công nghệ ngày càng phổ cập, ngân hàng sẽ phải cạnh tranh trực tiếp với fintech và các công ty công nghệ để thu hút nhân tài số. Ở giai đoạn này, yếu tố quyết định không chỉ là thu nhập, mà là mức độ trao quyền, niềm tin, không gian sáng tạo và khả năng tạo ra giá trị thực. Ngân hàng nào không chuyển dịch từ tư duy kiểm soát sang tư duy tin tưởng và đồng hành, sẽ rất khó hấp dẫn và giữ chân đội ngũ công nghệ.

Thứ hai, niềm tin của đội ngũ vào chuyển đổi số sẽ trở thành yếu tố phân hóa lớn. Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, ngân hàng đầu tư rất mạnh cho công nghệ. Nhưng nếu cán bộ, nhân viên không nhìn thấy công nghệ giúp công việc của họ hiệu quả hơn, ra quyết định tốt hơn, hoặc phục vụ khách hàng tốt hơn, thì chuyển đổi số sẽ bị cảm nhận như một gánh nặng. Khi đó, văn hóa số không tạo được lực đẩy, mà thậm chí trở thành lực cản thầm lặng.

Thứ ba, khoảng cách giữa công nghệ và năng lực con người sẽ là rủi ro mới. AI, dữ liệu và tự động hóa sẽ phát triển rất nhanh, nhưng nếu năng lực học hỏi, phối hợp và ra quyết định dựa trên dữ liệu của đội ngũ không theo kịp, ngân hàng sẽ rơi vào tình trạng “có hệ thống nhưng không khai thác hết giá trị”. Đây là một dạng rủi ro văn hóa mà nhiều tổ chức thường đánh giá thấp.

Từ các xu hướng đó, theo tôi, năng lực văn hóa cần ưu tiên đầu tư ngay từ bây giờ là năng lực xây dựng niềm tin và năng lực học hỏi trong môi trường số.

Niềm tin ở đây là niềm tin của nhân viên vào định hướng chuyển đổi, vào giá trị của đầu tư công nghệ, và vào việc tổ chức sẵn sàng trao quyền đi kèm trách nhiệm. Còn năng lực học hỏi là khả năng của đội ngũ trong việc cập nhật kỹ năng, sử dụng dữ liệu, làm việc liên chức năng và thích ứng nhanh với cái mới.

Ở góc độ đó, chuyển đổi số bền vững của ngành Ngân hàng giai đoạn 2026-2030 sẽ không chỉ được quyết định bởi tốc độ đầu tư công nghệ, mà bởi việc ngân hàng nào xây dựng được một nền văn hóa đủ hấp dẫn nhân tài, đủ tạo niềm tin cho đội ngũ và đủ năng lực để đi cùng sự thay đổi nhanh của công nghệ.

Phóng viên: Xin trân trọng cảm ơn ông!